电务公司东莞地铁R2线供电项目部驻地位于东莞市石碣镇，地铁R2线是东莞市第一条城市轨道交通线路。项目施工线路全长37.8公里，合同金额1.82亿元，截止12月中旬，累计完成产值8999.63万元，占合同总额的49%。

工程项目精细化管理活动开展以来，项目结合实际，超前规划、统筹安排，坚持从学习教育、成本管理、技术把控、物资信息化、作业层建设等五个方面“为先”，下大功夫强推落实，确保了项目管理有序可控，各项工作成绩突出，获得“2014年下半年东莞市房屋市政工程安全生产文明施工示范工地”，在东莞市场赢得了一致好评。

一．以常态学习为先，强化全员精细意识。

项目将抓好常态学习作为切入点，结合项目实际，创新学习模式，提高参建员工学习兴趣，注重全员精细意识的培养，为精细化管理各项工作夯实了理论基础。

一是吃透文件内容、逐一研究条款。项目经理带头组织管理人员、作业工人进行了为期半个月累计36课时的学习培训，内容包括上级下发的各类文件，业主、监理相关要求以及当地政府部门的有关政策。要求参培人员做好学习笔记，在学习过程中逐条逐项研究吃透，特别是对关键工序、关键岗位学习内容做到熟练掌握，并在制度建设上进行了细化和量化，如明确了安全、质量卡控点75个，提出了控制措施85条。

二是丰富学习渠道，提升学习兴趣。项目部把工程项目精细化管理学习融入日常工作中，通过召开生产周例会、建立管理QQ群、编制项目简报等渠道丰富学习形式，营建浓厚的学习氛围，提高了项目员工自主学习的兴趣，同时，开展定期集中学习，确保学习效率。

三是引进来走出去，吸收优秀经验。在学习上坚持“引进来、走出去”的思路，积极与业主、监理沟通，交流管理经验和做法，将好的经验引入项目管理；在施工过程中，不定期组织员工到兄弟单位优秀项目观摩学习，对接先进理念与做法；积极参加政府部门组织的业务培训，提高项目员工的综合素质。

二．以成本管控为先，完善管理制度建设

项目坚持成本管控在前，紧抓施工前期策划、施工组织设计、物资谈判工作，严格按照精细化相关要求，实行闭环管理。

一是完善制度建设。项目部提出“成本创效是第一要务”的管理理念，成立了成本分析领导小组，修订完善了财务、物料、薪酬等6个方面20余项管理制度，加强预算、对标、资金管理和计划控制，将所有成本费用纳入预算管理系统，编制《经济效益分析日报表》，每旬组织业务人员集中检查分析，每月召开成本运行分析会，实现费用节超和效益增减情况的时时预警、动态管控。

二是强调过程管控。针对物资甲供设备多的特点，有针对性的开展专项谈判，以合理、节约的价格采购物资；针对税务局要求外地施工单位缴纳个人所得税的问题，为避免造成重复征税，项目在公司指导下，积极组织财务人员与税务局协商，减免税额近40万元；项目部严格执行限额领料制度，做好原材料分摊和节超分析；对每一台机械设备建立档案，详细记录保养情况，严格监控运行状况，减少维修费用支出；做好办公费用等低值易耗品的控制，坚决杜绝与生产经营无关的公务用车和接待活动，加强过程控制。

三是提倡废料回收。项目部发动广大员工“收旧利废”，加大废旧物资回收力度，分别在各工作岗点设置废旧物资回收箱，对螺丝、旧木料、旧配件、零件定向回收，以便分类维修和二次利用。物资计划优先考虑库存积压物资，制作加工机件优先考虑现有旧料，有效避免了材料浪费，降低了新料的购置量。

三．以技术细化为先，推进施工工艺创新

项目始终坚持施工技术管理的核心地位，在建设过程中组建优秀技术团队，细化技术管理各个环节，推进施工工艺创新。

一是组建敢打硬仗的专业技术团队。项目精心打造了一支7人青年技术团队, 平均年龄不到26岁，多次参与地铁施工的他们敢闯敢拼，专业技术扎实可靠，有效保障了项目技术管理精细化的落实。

二是注重细化施工技术环节。项目在施工技术管理上下足功夫，完善工程技术管理制度16份，组织图纸内部会审4次，联系业主、监理、设计院进行图纸外部审核2次，设计交底2次，并形成图纸会审记录；对分项工程、工序逐一进行技术交底，细化施工环节，编写技术交底41份、安全交底41份，在交底过程中，坚持做到交底内容精炼，通俗易懂，杜绝以往的交底内容繁琐、针对性不强的弊病，交底内容需专业工程师签字确认后分类归档；施工工序上注重细节，如接触网吊柱受现场环境影响长短不一，项目对刚性悬挂吊柱长度细致测量，逐一编号，一对一安装到位，减少了浪费。

三是鼓励施工工艺创新。项目施工中，紧扣施工标准，做好细节革新，针对隧道洞顶刚性悬挂打孔时灰尘容易迷住眼睛的问题，项目技术人员发挥创新思维，在梯车顶部安装小风扇，有效避免了灰尘眯眼；化学锚栓打孔位置要求不能与盾构板的钢筋接触，项目部多次协商，获取了土建盾构板钢筋分布图，以此预制了与盾构板相同的图纸，铺在盾构板上，使得钢筋分布一目了然，加快了打孔速度。同时，项目优化汇流排安装工艺、倾斜滑动梯车使用，提高了工效。

四．以物资信息化为先，强抓现场管理创新。

物资管理是项目资金使用的重头戏，也是项目精细化管理的重点内容。项目物机部全年签订物资采购合同28份，采购总金额9500多万元，采购材料近百种，转运物资600多吨。在此过程中，项目坚持物资管理信息化，激发创新思维。 

一是推行三大软件，加快物资管理信息化。积极推行成本管理信息系统、物资设备管理系统、供电运行安全管理系统等三大系统的使用，对物资需求、采购、管理等环节进行优化，将物资管理和财务管理有效地结合起来，加强了监督，利用物资采购信息化系统对各种单据进行统计并进行严密的对比分析，从而保证物资采购过程中成本的控制、质量的提升以及采购的准确高效，从根源上杜绝了物资管理上的效益流失。

二是发挥创造思维，注重现场管理细节。项目针对项目、集成服务部、供货厂家3家协作完成设备供应的情况，主动出击，做好集成服务的沟通工作，由集成服务部向厂家发工作联系单，厂家根据联系单安排生产，在指定时间发货，减少了项目与厂家的沟通困难，提高了管理效率；项目主动与厂家协调，部分甲供设备实行物资到站制，“直达式”减少了物资搬运次数与路程时间损耗，降低库房占用率，提高了管理效率；针对库房容量不足的现实情况，超前考虑，与供货厂家签订代管承诺书，由厂家对先行生产好的电缆等材料予以代管，避免了额外租赁仓库而增加成本。

五．创核心作业层为先，提高项目攻坚水平

核心作业层是项目攻坚克难的先锋队，项目把打造核心作业层队伍作为人力资源管理的首要任务，坚持“一线锻炼、一线调整”的管理思路，打造了变电所施工、接触网施工两支核心作业层队伍。

一是全力打造自有架子队。目前，项目施工队伍全部采用合同工与劳务派遣工混编组成架子队的模式。精挑46名业务熟练、责任心强的作业人员编入两支核心作业队伍，在施工前期集中进行了为期一个月的理论、实做强化培训，增强了作业队的施工能力，确保施工“高精尖”核心技术掌握在手。同时，在管理可行的基础上，发挥劳务分包的补充优势。

二是作业层队伍动态管理。项目强化绩效考核，搭建工班技术员、作业队长、项目经理三重考核的模式，根据考核结果调整作业层人员岗位，将优秀人员充实到核心作业层队伍中，并在薪资收入上倾斜，让作业层员工具有危机意识，不能安于现状，营建比学赶超的良好氛围。

项目在推进工程项目精细化管理活动过程中，不断学习、不断摸索，深耕精细管理的突破点，发挥主动创新意识，积极贯彻落实精细化管理的各项要求，推动并实现项目管理水平提升。